Как мотивировать сотрудников?

Что мотивирует людей на хорошую и плодотворную работу?

Можно посмотреть ролик, а можно прочитать текст ролика.

Со­дер­жа­ние вы­ступ­ле­ния:

Чи­сто­сер­деч­но при­зна­юсь с са­мо­го на­ча­ла: при­мер­но лет 20 на­зад я сде­лал нечто, о чём по­жа­лел, что не при­бав­ля­ет мне осо­бен­ной гор­до­сти, и о чём я бы не стал, в си­лу раз­ных при­чин, рас­про­стра­нять­ся, но что я се­год­ня обя­зан рас­крыть пе­ред Ва­ми. (Смех) В кон­це 80-х го­дов, по юно­ше­ской опро­мет­чи­во­сти, я по­сту­пил учить­ся на юри­ста (Смех)

Вы зна­е­те, что в США юри­ди­че­ская сте­пень счи­та­ет­ся про­фес­си­о­наль­ной. Сна­ча­ла на­до окон­чить уни­вер­си­тет, за­тем по­сту­пить на юри­ста. Успеш­но по­сту­пив, я не очень-то хо­ро­шо учил­ся. Мяг­ко го­во­ря, не очень хо­ро­шо. Сре­ди вы­пуск­ни­ков мо­е­го го­да я за­кон­чил с ре­зуль­та­том, ко­то­рый на­бра­ли лишь луч­шие 90% сту­ден­тов. (Смех) Спа­си­бо. Я ни дня не за­ни­мал­ся юри­ди­че­ской прак­ти­кой. Во­об­ще-то, ме­ня про­сто не до­пу­сти­ли. (Смех)

Но се­год­ня, на­пе­ре­кор мо­е­му бла­го­ра­зу­мию, на­пе­ре­кор со­ве­там мо­ей же­ны, я со­би­ра­юсь на­прячь свои юри­ди­че­ские спо­соб­но­сти, или то, что от них оста­лось. Я не хо­чу тут ис­то­рии рас­ска­зы­вать. Я хо­чу из­ло­жить речь на су­де. Речь рас­чёт­ли­вую, обос­но­ван­ную речь, до­стой­ную, я бы ска­зал, юри­ста, речь на те­му пе­ре­оцен­ки на­ше­го ме­то­да управ­ле­ния биз­не­сом.

Итак, гос­по­да при­сяж­ные, взгля­ни­те сю­да. Это на­зы­ва­ет­ся «за­гад­ка све­чи». Неко­то­рые, воз­мож­но, уже зна­ко­мы с ней. Её при­ду­мал в 1945-м го­ду пси­хо­лог Карл Дун­кер. Карл Дун­кер за­ду­мал экс­пе­ри­мент, ко­то­рый в раз­но­об­раз­ных фор­мах при­ме­ня­ет­ся в на­сто­я­щее вре­мя в по­ве­ден­че­ской на­у­ке. Вот как он ра­бо­та­ет. По­ло­жим, я – экс­пе­ри­мен­та­тор. За­во­жу вас в ком­на­ту и даю вам све­чу, ко­роб­ку с кноп­ка­ми и спич­ки.Ва­ша за­да­ча – при­кре­пить све­чу к стене так, что­бы воск не ка­пал на стол. Ва­ши дей­ствия?

Неко­то­рые на­чи­на­ют с по­пыт­ки при­кре­пить све­чу к стене кноп­ка­ми. Не по­лу­ча­ет­ся. Дру­гие … ви­жу-ви­жу, мне тут с ме­ста кто-то зна­ка­ми по­ка­зы­ва­ет… Дру­гие счи­та­ют, что луч­ше все­го за­жечь све­чу, рас­пла­вить кон­чик и при­кле­ить её к стене. Идея гран­ди­оз­ная, но… не по­лу­ча­ет­ся. В ко­неч­ном ито­ге, ми­нут эдак че­рез 5-10, боль­шин­ство участ­ни­ков на­хо­дят ре­ше­ние, ко­то­рое вы здесь ви­ди­те. Клю­че­вой мо­мент – пре­одо­ле­ние т.н. функ­ци­о­наль­ной фик­са­ции. Вы смот­ри­те на ко­роб­ку и ви­ди­те лишь вме­сти­ли­ще для кно­пок. Но ведь она мо­жет иметь иную функ­цию, на­при­мер, стать плат­фор­мой для све­чи. Вот она – «за­гад­ка све­чи».

Те­перь я рас­ска­жу об экс­пе­ри­мен­те, ос­но­ван­ном на «за­гад­ке све­чи», ко­то­рый про­де­лал уче­ный Сэм Глак­с­берг, ко­то­рый сей­час в Прин­стоне, США. Экс­пе­ри­мент на те­му си­лы сти­му­лов. Вот его суть. Глак­с­берг из­ло­жил усло­вия экс­пе­ри­мен­та так: «Я за­се­каю вре­мя, что­бы узнать, как быст­ро вы мо­же­те ре­шить за­да­чу?» Од­ной груп­пе при этом он ска­зал: «Ва­ше вре­мя ре­ше­ния бу­дет слу­жить нор­мой, ко­то­рая по­ка­жет сколь­ко в сред­нем тре­бу­ет­ся ти­пич­но­му участ­ни­ку для ре­ше­ния та­кой за­да­чи».

Вто­рой груп­пе он пред­ло­жил воз­на­граж­де­ние, ска­зав: «Каж­дый, чье вре­мя бу­дет сре­ди луч­ших 25% ре­зуль­та­тов, по­лу­чит 5 дол­ла­ров. А са­мый луч­ший ре­зуль­тат дня воз­на­граж­да­ет­ся 20-ю дол­ла­ра­ми.» Это бы­ло несколь­ко лет на­зад, и циф­ры под­прав­ле­ны с учё­том ин­фля­ции. Сум­ма при­лич­ная, за па­ру ми­нут ра­бо­ты. Вполне хо­ро­ший сти­мул.

Во­прос: На­сколь­ко быст­рее вто­рая груп­па ре­ши­ла за­да­чу? От­вет: В сред­нем, им по­на­до­би­лось на три с по­ло­ви­ной ми­ну­ты боль­ше. По­вто­рюсь: боль­ше, на 3,5 ми­ну­ты. Но ведь так не долж­но быть! Хо­чу ска­зать, что я – аме­ри­ка­нец и я ве­рю в сво­бод­ный ры­нок.И так он ра­бо­тать не дол­жен, прав­да? (Смех) Что­бы лю­ди про­яви­ли се­бя луч­ше, их на­до воз­на­граж­дать, раз­ве нет? Пре­мии, ко­мис­си­он­ные, всё что угод­но. Дай им толь­ко сти­мул. Так ра­бо­та­ет биз­нес. Но здесь что-то не сра­ба­ты­ва­ет. На­ли­цо сти­мул, рас­счи­тан­ный на­о­бостре­ние мыс­ли и уско­ре­ние твор­че­ства. Но дей­ству­ет он пря­мо про­ти­во­по­лож­но.При­туп­ля­ет мысль, ме­ша­ет твор­че­ству.

И что са­мое ин­те­рес­ное: этот экс­пе­ри­мент – не ка­кое-то там от­кло­не­ние от норм. Он по­вто­рял­ся мно­го-мно­го раз в те­че­ние по­чти 40 лет. Услов­ные сти­му­лы, «ес­ли сде­ла­ешь вот так, то по­лу­чишь вот это», ра­бо­та­ют при опре­де­лён­ных усло­ви­ях. Но для мно­гих ви­дов ра­бот, они ли­бо не сра­ба­ты­ва­ют, ли­бо же, за­ча­стую, про­сто вре­дят. Это от­кры­тие – од­но из са­мых обос­но­ван­ных в со­ци­аль­ной на­у­ке. А та­к­же – од­но из са­мых иг­но­ри­ру­е­мых.

В по­след­ние несколь­ко лет я за­ин­те­ре­со­вал­ся на­у­кой мо­ти­ва­ции че­ло­ве­ка, в осо­бен­но­сти ди­на­ми­кой внеш­них сти­му­лов и сти­му­лов внут­рен­них. Ска­жу вам, что их воз­дей­ствие весь­ма раз­лич­но. Си­ту­а­ция та­ко­ва, что име­ет­ся раз­рыв меж­ду тем, что зна­ет на­у­ка и тем, что прак­ти­ку­ет биз­нес. Осо­бен­но тре­вож­но то, что на­ша си­сте­ма функ­ци­о­ни­ро­ва­ния биз­не­са – име­ет­ся в ви­ду на­бор пред­по­сы­лок и со­гла­ше­ний, на ко­то­рых зи­ждет­ся биз­нес, а имен­но, си­сте­ма мо­ти­ва­ции и управ­ле­ния кад­ра­ми – вся она по­стро­е­на на ос­но­ве имен­но внеш­них сти­му­лов, на ос­но­ве си­сте­мы кну­та и пря­ни­ка. Во­об­ще-то, это вполне нор­маль­но для ти­пич­ной ра­бо­ты 20-го ве­ка. Но для ти­пич­ной ра­бо­ты 21-го ве­ка, этот ме­ха­ни­сти­че­ский под­ход кну­та и пря­ни­ка не под­хо­дит, ча­сто не дей­ству­ет и ча­сто про­ти­во­дей­ству­ет.Про­яс­ню, что я имею в ви­ду

Сэм Глак­с­берг про­де­лал ва­ри­ант то­го же экс­пе­ри­мен­та, в ко­то­ром он пре­под­нёс ту же за­дач­ку по-дру­го­му. Вот так. На­де­юсь, по­нят­но? «При­кре­пи­те све­чу к стене, что­бы воск не ка­пал на стол.» Те же усло­вия. Од­ним: мы вас за­ме­ря­ем для нор­мы. Дру­гим: мы вам да­ем сти­му­лы. Что же по­лу­чи­лось на это раз? На этот раз мо­ти­ви­ро­ван­ная груп­па за­ткну­ла дру­гую груп­пу за по­яс. По­че­му? Да по­то­му, что, ко­гда кноп­ки вне ко­ро­боч­ки, за­дач­ка до­воль­но лег­кая, не так ли? (Смех)

Сти­мул «ес­ли…то….» очень хо­ро­шо воз­дей­ству­ет в тех за­да­ни­ях, где пра­ви­ла про­сты и на­прав­ле­ние ра­бо­ты оче­вид­но. На­гра­да, в си­лу сво­ей при­ро­ды, сужа­ет наш фо­кус, кон­цен­три­ру­ет мозг. Вот от­че­го она дей­ствен­на во мно­гих слу­ча­ях. А по­то­му, для та­ко­го ро­да за­да­ний, ко­гда уз­кое фо­ку­си­ро­ва­ние на кон­крет­ной це­ли ве­дёт нас пря­мо к ней,воз­на­граж­де­ние сра­ба­ты­ва­ет очень хо­ро­шо. Но ре­ше­нию на­сто­я­щей «за­гад­ки све­чи»та­кой взгляд не спо­соб­ству­ет. Ре­ше­ние не оче­вид­но. Оно за гра­ни­цей по­ля зре­ния. И нуж­но осмот­реть­ся во­круг. И тут имен­но на­гра­да, фак­ти­че­ски, сужа­ет наш фо­кус и огра­ни­чи­ва­ет на­ши воз­мож­но­сти.

Про­яс­ню, по­че­му это так важ­но. В За­пад­ной Ев­ро­пе, во мно­гих ре­ги­о­нах Азии, в Се­вер­ной Аме­ри­ке и в Ав­стра­лии, «бе­лые во­рот­нич­ки» всё мень­ше за­ня­ты этим ви­дом ра­бот, и всё боль­ше – вот этим ви­дом ра­бот. Уста­нов­лен­ные и от­ре­гу­ли­ро­ван­ные ви­ды ра­бот ле­во­го по­лу­ша­рия, часть ра­бо­ты по буху­чё­ту и фи­нан­со­во­му ана­ли­зу, неко­то­рые за­да­чи про­грам­ми­ро­ва­ния, ста­ло до­воль­но лег­ко пе­ре­по­ру­чать в про­чие стра­ны, ста­ло лег­ко ав­то­ма­ти­зи­ро­вать. Ком­пью­тер сде­ла­ет вам это быст­рее. По­став­щи­ки из стран с низ­кой опла­той тру­да сде­ла­ют вам это де­шев­ле. На­мно­го важ­нее ста­ли ви­ды ра­бот пра­во­го по­лу­ша­рия, где за­ло­же­ны спо­соб­но­сти к твор­че­ству и аб­страк­ции.

По­ду­май­те о соб­ствен­ной ра­бо­те. За­ду­май­тесь о сво­ей ра­бо­те. Раз­ве те про­бле­мы, что вам на­до ре­шать, или да­же те, что мы за­тра­ги­ва­ем здесь, про­бле­мы та­ко­го ро­да – раз­ве они ос­но­ва­ны на чёт­ких пра­ви­лах и име­ют един­ствен­ное ре­ше­ние? Нет, ко­неч­но. Пра­ви­ла окру­же­ны та­ин­ствен­но­стью. Ре­ше­ние, ес­ли оно во­об­ще име­ет­ся, уди­ви­тель­но и да­ле­ко не оче­вид­но. Каж­дый, кто си­дит в этом за­ле, ре­ша­ет свой ва­ри­ант «за­гад­ки све­чи». Так вот для за­га­док све­чи лю­бо­го ро­да, из лю­бой об­ла­сти, воз­на­граж­де­ния ти­па «ес­ли … то …», т.е. ос­но­ва, на ко­то­рой зи­ждет­ся управ­ле­ние мно­гих фирм, про­сто не сра­ба­ты­ва­ют.

Ме­ня это бе­сит, ко­гда я об этом ду­маю. И это не … – вот в чём де­ло! Это – не чув­ство.По­ни­ма­е­те? Я – юрист, и я от­вер­гаю чув­ства. Это – не фи­ло­со­фия. Я – аме­ри­ка­нец, и я от­вер­гаю фи­ло­со­фию. (Смех) Это – не что иное, как факт. Или, как го­во­рит­ся в мо­ем род­ном Ва­шинг­тоне, это – ис­тин­ный факт. (Смех) (Ап­ло­дис­мен­ты) По­про­бую разъ­яс­нить свои мыс­ли на при­ме­ре. Вве­ди­те в зал мо­их сви­де­те­лей. Ведь я вам не ис­то­рии рас­ска­зы­ваю. Я вы­сту­паю с ре­чью на су­де.

Гос­по­да при­сяж­ные, сло­во сви­де­те­лю: Дан Ари­э­ли, один из ве­ли­кий эко­но­ми­стов на­ше­го вре­ме­ни. Он и его трое кол­лег из МТИ, про­ве­ли сле­ду­ю­щее ис­сле­до­ва­ние. Они да­ли сту­ден­там МТИ ку­чу игр. В ка­ких-то иг­рах тре­бо­ва­лось твор­че­ство, ка­ких-то дви­же­ние, или кон­цен­тра­ция. Сту­ден­ты зна­ли, что по ито­гам про­дук­тив­но­сти их ждут три уров­ня воз­на­граж­де­ния. Ма­лое, сред­нее, круп­ное. Ду­маю, яс­но: при боль­шом успе­хе по­лу­ча­ешь боль­шую пре­мию, и да­лее вниз … Что же про­изо­шло? Ес­ли в за­да­нии тре­бо­ва­лись толь­ко ме­ха­ни­че­ские уси­лия, пре­мии име­ли ожи­да­е­мый эф­фект: чем сум­ма вы­ше, тем луч­ших ре­зуль­та­тов до­сти­га­ли сту­ден­ты. По­ка яс­но. Но как толь­ко за­да­ние пред­по­ла­га­ло на­ли­чие са­мых эле­мен­тар­ных ум­ствен­ных уси­лий, бо­лее круп­ная пре­мия ве­ла к по­ни­же­нию про­дук­тив­но­сти.

То­гда ав­то­ры экс­пе­ри­мен­та по­ду­ма­ли: «А мо­жет здесь вли­я­ют ка­кие-то мест­ные осо­бен­но­сти? Про­ве­дём-ка мы этот тест в древ­нем ин­дий­ском го­ро­де Ма­ду­рай.»По­сколь­ку там уро­вень жиз­ни ни­же, то скром­ный по аме­ри­кан­ским мер­кам раз­мер воз­на­граж­де­ния при­об­ре­та­ет тем боль­ший смысл. Усло­вия те же: се­рия игр, три уров­ня пре­мий. Ка­ко­вы же ре­зуль­та­ты там? При воз­на­граж­де­нии сред­не­го раз­ме­ра ре­зуль­та­ты не бы­ли луч­ше, чем при ма­лом раз­ме­ре. Но на этот раз, наи­боль­шее воз­на­граж­де­ни­е­при­во­ди­ло к наи­худ­шей про­из­во­ди­тель­но­сти. В 8-ми из 9-и за­да­ний в каж­дом из 3-х экс­пе­ри­мен­тов уве­ли­че­ние пре­мии при­во­ди­ло к ухуд­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти.

Уж не за­ни­ма­ют­ся ли здесь сво­ей под­рыв­ной де­я­тель­но­стью огол­те­лые сто­рон­ни­ки ком­му­низ­ма? Нет, сэр. Этим де­лом ру­ко­во­ди­ли эко­но­ми­сты из част­ных уни­вер­си­те­тов:МТИ, Кар­не­ги-Мел­лон, Чи­каг­ский. И зна­е­те, кто спон­си­ро­вал ис­сле­до­ва­ние? Фе­де­раль­ный ре­зерв­ный банк США. Это – аме­ри­кан­ский опыт.

Ну что ж, да­вай­те за­гля­нем че­рез оке­ан в зна­ме­ни­тую LSE, Лон­дон­скую Шко­лу Эко­но­ми­ки.Ко­лы­бель бу­ду­щих 11 но­бе­лев­ских ла­у­ре­а­тов по эко­но­ми­ке. Из нее вы­рос­ли ку­ми­ры эко­но­ми­ки: Джордж Со­рос, Фри­дрих Хай­ек, а еще и Мик Джаг­гер. (ку­мир по­клон­ни­ков Rolling Stones) (Смех) Не да­лее, как в про­шлом ме­ся­це эко­но­ми­сты из LSE про­ве­ли об­зор 51 ком­па­нии, ко­то­рые пла­тят со­труд­ни­кам толь­ко за ре­зуль­та­тив­ность. Вот что пи­шут эко­но­ми­сты LSE: «Мы при­шли к вы­во­ду, что фи­нан­со­вые сти­му­лы мо­гут нега­тив­но по­вли­ять на об­щую про­дук­тив­ность тру­да.»

Име­ет­ся раз­рыв меж­ду тем, что из­вест­но на­у­ке и что прак­ти­ку­ют ком­па­нии. Я с бес­по­кой­ством на­блю­даю, по­сре­ди за­ва­ла эко­но­ми­че­ско­го кри­зи­са, как огром­ное чис­ло ор­га­ни­за­ций при­ни­ма­ет ре­ше­ния по управ­ле­нию сво­и­ми цен­ны­ми кад­ра­ми ис­хо­дя из уста­рев­ших и непро­ве­рен­ных пред­по­сы­лок, ос­но­ван­ных бо­лее на «на­род­ной муд­ро­сти», чем на на­у­ке. А ведь для вы­хо­да из ны­неш­них эко­но­ми­че­ских непри­ят­но­стей, для до­сти­же­ния вы­со­кой про­дук­тив­но­сти в ре­ше­нии ха­рак­тер­ных для 21-го ве­ка за­дач, бе­жать быст­рее в непра­виль­ном на­прав­ле­нии – не ре­ше­ние. При­вле­кать пря­ни­ком по­сла­ще – не ре­ше­ние, угро­жать кну­том под­лин­нее – не ре­ше­ние. Нам сроч­но ну­жен аб­со­лют­но но­вый под­ход.

По сча­стью, на­уч­ное изу­че­ние мо­ти­ва­ции. да­ёт имен­но та­кой но­вый под­ход. Это — под­ход, ос­но­ван­ный боль­ше на внут­рен­ней мо­ти­ва­ции. На стрем­ле­нии со­зда­вать что-то зна­чи­мое,по­то­му что это нра­вит­ся, по­то­му что это ин­те­рес­но, по­то­му что это часть че­го-то бо­лее важ­но­го. Мне лич­но ка­жет­ся, что но­вая си­сте­ма для функ­ци­о­ни­ро­ва­ния на­ших ком­па­ний­долж­на стро­ить­ся на трёх прин­ци­пах: са­мо­сто­я­тель­ность, про­фес­си­о­на­лизм и це­ле­на­прав­лен­ность. Са­мо­сто­я­тель­ность – по­треб­ность са­мо­му на­прав­лять свою жизнь.Про­фес­си­о­на­лизм – же­ла­ние ста­но­вить­ся луч­ше и луч­ше в важ­ном де­ле.Це­ле­на­прав­лен­ность – стрем­ле­ние де­лать своё де­ло во имя че­го-то боль­ше­го, чем ты сам. Вот – кра­е­уголь­ные кам­ни для со­вер­шен­но но­вой си­сте­мы функ­ци­о­ни­ро­ва­ния на­ших ком­па­ний.

Се­год­ня я кос­нусь толь­ко са­мо­сто­я­тель­но­сти. В 20-м ве­ке по­яви­лась идея управ­ле­ния лю­дь­ми, т.н. ме­недж­мен­та. Так вот, ме­недж­мент – не со­зда­ние при­ро­ды. Ме­недж­мент – это как…ко­ро­че, это – не звёзд­ное небо. Это – как ра­дио­при­ём­ник. Яс­но я вы­ра­зил­ся? Его изоб­ре­ли. И ни­кто не ска­зал, что он бу­дет ра­бо­тать веч­но. Ме­недж­мент – это пре­крас­но. Его тра­ди­ци­он­ные идеи без­упреч­ны, ес­ли тре­бу­ет­ся ис­пол­ни­тель­ность. Но ко­гда нуж­но уча­стие, на­мно­го луч­ший ре­зуль­тат да­ет са­мо­ре­гу­ля­ция.

Я сей­час при­ве­ду па­ру при­ме­ров фун­да­мен­таль­но­го тол­ко­ва­ния са­мо­ре­гу­ля­ции. В чем идея? Да, это неча­сто встре­тишь, но на­ли­цо пер­вые при­зна­ки рож­де­ния дей­стви­тель­но за­хва­ты­ва­ю­щих ве­щей. Идея в том, что во-пер­вых, зар­пла­та долж­на быть адек­ват­ной и спра­вед­ли­вой, это без вся­ких со­мне­ний. Этим во­прос де­нег снят с по­вест­ки дня. А за­тем ра­бот­ни­ку предо­став­ля­ют боль­шую до­лю са­мо­сто­я­тель­но­сти. Об­ра­тим­ся к прак­ти­ке.

Кто-ни­будь слы­шал о ком­па­нии Atlassian? Вид­но, что мень­ше по­ло­ви­ны за­ла. (Смех)Atlassian – это ав­стра­лий­ская соф­твер­ная ком­па­ния. И они де­ла­ют нечто неве­ро­ят­но класс­ное. Несколь­ко раз в год они го­во­рят сво­им ин­же­не­рам: «В те­че­ние сле­ду­ю­щих су­ток ра­бо­тай­те над чем хо­ти­те, толь­ко что­бы это не бы­ло свя­за­но с ва­шей те­ку­щей ра­бо­той.Ра­бо­тай­те над чем ва­шей ду­ше угод­но.» И вот ин­же­не­ры тра­тят это вре­мя, что­бы со­здать­ка­кую-ни­будь пре­лест­ную мо­за­и­ку из ко­да, при­ду­мать ка­кой-ни­будь эле­гант­ный трюк.За­тем каж­дый пред­став­ля­ет своё де­ти­ще кол­ле­гам и осталь­ным со­труд­ни­кам на шум­ном и неуправ­ля­е­мом об­щем со­бра­нии, в кон­це дня. А по­том, как при­ня­то в Ав­стра­лии, все пьют пи­во.

Они на­зы­ва­ют это Дня­ми Экс­пресс-по­чты Fedex. По­че­му? Да ведь на до­став­ку у вас есть лишь 24 ча­са. Это ори­ги­наль­но. И это не пло­хо, хо­тя на­ли­цо гру­бое на­ру­ше­ние прав тор­го­вой мар­ки. Но ведь это чер­тов­ски ум­но. (Смех) Та­кой день уси­лен­ной са­мо­сто­я­тель­но­сти по­мо­га­ет со­здать це­лый ряд про­грамм­ных ре­ше­ний, ко­то­рых мог­ло бы ни­ко­гда не быть.

Ме­тод был на­столь­ко про­дук­ти­вен, что Atlassian под­нял его на сле­ду­ю­щий уро­вень, на уро­вень «20% вре­ме­ни». Это – зна­ме­ни­тая си­сте­ма ра­бо­ты на Google. Ин­же­не­ры на Google мо­гут тра­тить 20% вре­ме­ни на лю­бую ра­бо­ту по сво­е­му вку­су. Они са­мо­сто­я­тель­ны в вы­бо­ре вре­ме­ни, в вы­бо­ре за­да­чи, ко­ман­ды, тех­ни­ки. По­ни­ма­е­те? Фун­да­мен­таль­ный объ­ем са­мо­сто­я­тель­но­сти. И как мно­гие из вас зна­ют, у Гугл каж­дый год при­мер­но по­ло­ви­на но­вых про­дук­тов рож­да­ет­ся в пе­ри­од тех са­мых «20% Вре­ме­ни».Та­кие про­дук­ты как: Gmail, Orkut, Google News.

При­ве­ду еще бо­лее ра­ди­каль­ный при­мер той же идеи. На­зы­ва­ет­ся «Ра­бо­чие Усло­вия На­прав­лен­ные Ис­клю­чи­тель­но на Ре­зуль­тат». Со­кра­щен­но: ROWE. Си­сте­ма раз­ра­бо­та­на дву­мя аме­ри­кан­ски­ми кон­суль­тан­та­ми для при­мер­но де­ся­ти ком­па­ний по всей Се­вер­ной Аме­ри­ке. При ROWE, у ра­бот­ни­ков нет гра­фи­ка вы­хо­да на ра­бо­ту. Они по­яв­ля­ют­ся на ра­бо­те ко­гда хо­тят. Нет опре­де­лен­но­го вре­ме­ни пре­бы­ва­ния в офи­се, мож­но во­об­ще не при­хо­дить. Нуж­но толь­ко сде­лать ра­бо­ту. Как де­лать, ко­гда де­лать, где де­лать – это каж­дый ре­ша­ет сам. Встре­чи и со­бра­ния в этих усло­ви­ях – ис­клю­чи­тель­но по же­ла­нию.

И ка­ков ре­зуль­тат? Прак­ти­че­ски по­все­мест­но: рост про­дук­тив­но­сти, рост уча­стия ра­бот­ни­ков в де­лах фир­мы, рост удо­вле­тво­рён­но­сти, па­де­ние те­ку­че­сти кад­ров.Са­мо­сто­я­тель­ность, про­фес­си­о­на­лизм, це­ле­на­прав­лен­ность – на этих стол­пах на­до стро­ить но­вые усло­вия про­дук­тив­ной де­я­тель­но­сти. Вы, на­вер­но, ска­же­те: «Ммм-да-с. Со­блаз­ни­тель­но, но уто­пич­но.» От­ве­чу: «Нн­нет-с. Предъ­яв­ляю до­ка­за­тель­ства.»

Се­ре­ди­на 90-х, Microsoft на­чи­на­ет про­ект элек­трон­ной эн­цик­ло­пе­дии Encarta. Бы­ли за­дей­ство­ва­ны все нуж­ные сти­му­лы. Все пра­виль­ные сти­му­лы. Спе­ци­а­ли­стам пла­ти­ли за на­пи­са­ние и ре­дак­ти­ро­ва­ние ста­тей. Про­цес­сом ру­ко­во­ди­ли хо­ро­шо опла­чи­ва­е­мые ме­не­дже­ры, со­блю­дая рам­ки бюд­же­та и вре­ме­ни. А по­том, че­рез па­ру лет, по­яви­лась еще од­на эн­цик­ло­пе­дия. На со­всем дру­гой мо­де­ли, как мы зна­ем. Де­лай в своё удо­воль­ствие! Ни­ка­кой опла­ты – ни цен­та, ни ев­ро, ни ие­ны. Со­зда­вай! – по­то­му, что те­бе это нра­вит­ся.

Да­вай­те пред­по­ло­жим, что ка­ких-то 10 лет на­зад вы бы об­ра­ти­лись к эко­но­ми­стам, в лю­бой стране, и ска­за­ли: «У ме­ня во­прос. Вот вам две раз­ные мо­де­ли со­зда­ния эн­цик­ло­пе­дии. Ес­ли им при­дёт­ся столк­нуть­ся лба­ми, чья возь­мёт?» Так вот, 10 лет на­зад ни один се­рьёз­ный эко­но­мист, ни в од­ной стране ми­ра, не мог бы пред­ска­зать по­бе­ду мо­де­ли Ви­ки­пе­дии.

Это бы­ла борь­ба ти­та­нов, борь­ба двух раз­лич­ных под­хо­дов. Это бы­ла бит­ва ве­ка на арене мо­ти­ва­ции, по­доб­но по­един­ку за зва­ние чем­пи­о­на ми­ра по бок­су сре­ди су­пер-тя­же­ло­ве­сов. На гла­зах у всех! Мо­ти­ва­ция внут­рен­няя вы­сту­па­ет про­тив внеш­ней мо­ти­ва­ции. Са­мо­сто­я­тель­ность, про­фес­си­о­на­лизм и це­ле­на­прав­лен­ность про­тив кну­та и пря­ни­ка. И кто по­бе­дил? Внут­рен­няя мо­ти­ва­ция, са­мо­сто­я­тель­ность, про­фес­си­о­на­лизм и це­ле­на­прв­лен­ность вы­би­ва­ют про­тив­ни­ка но­ка­у­том. Я за­круг­ля­юсь.

Име­ет­ся раз­рыв меж­ду на­уч­ным зна­ни­ем и де­ло­вой прак­ти­кой. Что из­вест­но на­у­ке? Во-пер­вых, ти­пич­ные для 20-го ве­ка воз­на­граж­де­ния, те са­мые сти­му­лы, ко­то­рые счи­та­ют­ся неотъ­ем­ле­мой ча­стью уме­ния ве­сти биз­нес, ра­бо­та­ют, но толь­ко в пре­дель­но уз­ком диа­па­зоне усло­вий. Во-вто­рых, те же воз­на­граж­де­ния ти­па «ес­ли… то …» ча­сто гу­бят твор­че­ство. В-тре­тьих, сек­рет вы­со­кой про­дук­тив­но­сти не в си­сте­ме на­граж­де­ния и на­ка­за­ния, а в неви­ди­мом внут­рен­нем дви­га­те­ле. Стрем­ле­нии со­зда­вать ве­щи ра­ди них са­мих. Стрем­ле­нии де­лать что-то, по­то­му что это важ­но.

Вот вам са­мое глав­ное. Вот – са­мое луч­шее. Чест­но го­во­ря, мы это уже зна­ли. На­у­ка под­твер­жда­ет то, что мы чу­ем серд­цем. Так что, ес­ли нам удаст­ся устра­нить раз­рыв­меж­ду на­уч­ным зна­ни­ем и де­ло­вой прак­ти­кой, ес­ли нам удаст­ся утвер­дить на­ше по­ни­ма­ние мо­ти­ва­ции, и про­не­сти его в 21-й век, ес­ли нам удаст­ся от­бро­сить ле­ни­вую по при­ро­де и опас­ную идео­ло­гию кну­та и пря­ни­ка, мы смо­жем уси­лить наш биз­нес, мы смо­жем ре­шить мно­же­ство «за­га­док све­чи» и воз­мож­но, воз­мож­но, воз­мож­но, нам удаст­ся из­ме­нить мир. Я за­кон­чил свою речь. (Ап­ло­дис­мен­ты)

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники
Запись опубликована в рубрике Научные исследования и эксперименты, Работа, бизнес, руководство с метками , , . Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

4 × 4 =